La GPEC, acronyme de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, entre dans le cadre de la politique des ressources humaines (politique RH). Elle se rattache à la fois à la gestion des ressources humaines (GRH), à la gestion du personnel et à la gestion des carrières. Le but est de prévoir les besoins en ressources humaines de l’entreprise à court terme et à moyen-terme, pour éviter les restructurations brutales, les plans sociaux et les licenciements.

Le maître-mot est l’anticipation : anticiper les besoins futurs, anticiper l’évolution des métiers, anticiper les mutations économiques, il faut penser à tout ! On parle ainsi d’outil à finalité prospective. L’aspect prévisionnel est au cœur du dispositif pour avoir le temps d’adapter l’humain aux changements.

Grâce à la GPEC, il devient plus facile d’optimiser l’orientation stratégique du service RH, notamment concernant la gestion des compétences. Elle va permettre de construire un plan d’action regroupant les dispositifs de formation professionnelle. Elle participe à une meilleure gestion des transitions professionnelles et à une sécurisation du parcours professionnel, tant au niveau individuel que collectif.

Important : Avant d’enclencher une démarche GPEC dans une entreprise, il est important de vérifier ce qui a été réalisé aux niveaux supérieurs : au niveau de la branche professionnelle et au niveau du territoire (GPEC territoriale).

• Cadre juridique

La GPEC est encadrée par la loi de programmation et de cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite la loi Borloo. Cette loi instaure une obligation triennale de la GPEC (c’est-à-dire tous les 3 ans) pour :

les entreprises qui emploient au moins 300 salariés ;
les entreprises de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.

À savoir : Même si la négociation triennale n’est pas obligatoire pour les TPE-PME, elle reste très fortement recommandée ! L’Appui aux Mutations Économiques (AME) est le cadre commun regroupant l’ensemble des outils de l’État susceptibles d’appuyer des démarches de GPEC.

• Enjeux

La mise en place d’une GPEC constitue l’un des meilleurs leviers de développement RH pour l’entreprise, mais aussi pour les salariés. Chacune des deux parties peut en tirer de nombreux avantages.

Pour l’entreprise :

Sauvegarder sa compétitivité et conserver un avantage concurrentiel ;
Faire preuve de flexibilité en adaptant les compétences requises et en accompagnant la reconversion ;
Œuvrer pour la transmission des compétences clés, le maintien dans l’emploi et l’anticipation des départs ;
Éviter les PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) et contribuer à des projets de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) ;
Maintenir la qualité des services proposés.

Pour les salariés :

S’exprimer sur des sujets importants ;
Se développer professionnellement ;
Participer à la sécurisation de son emploi et assurer son employabilité ;
Avoir une visibilité sur les mutations et les évolutions des métiers de l’entreprise ;
Pouvoir reconnaître et utiliser ses droits ;
Concourir à une meilleure qualité de vie au travail (QVT).

Les préalables à l’élaboration du plan d’action de la GPEC

• Définir les orientations stratégiques de l’entreprise

La stratégie d’entreprise constitue le point de départ du processus RH et doit se formaliser. Avant d’entamer une démarche GPEC, il faut bien cerner la ou les problématiques de l’entreprise. Elles peuvent être nombreuses : réduction du turn-over, fidélisation des talents, problème de pyramide des âges, optimisation des effectifs et de la masse salariale, développement de la qualification des salariés, adaptation au poste de travail, valorisation des compétences des collaborateurs, développement des mobilités, etc.

Les choix stratégiques globaux de l’entreprise comprennent à la fois :

Les projections sur l’évolution possible de l’entreprise : diversification, recrutement, nouvelles parts de marché, nouveau site de production ;
Les projets d’avenir à 3 ans, 5 ans, 10 ans (court, moyen-terme et long-terme) ;
Les besoins : départs en retraite, recrutement.

La clé est de réussir à combiner les opportunités du marché avec les menaces liées à l’environnement.

• Réaliser un diagnostic sur les pratiques au sein de l’entreprise

Pour étudier les pratiques en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le recours aux outils de gestion RH est idéal. La réalisation du diagnostic permet d’avoir une visualisation d’ensemble.

Panorama des effectifs et de la masse salariale
- Organigramme : représentation schématique de la structure de l’entreprise décrivant à la fois les différents acteurs et leurs rapports respectifs.
- Évaluation des sous-effectifs et des sureffectifs.
- Pyramide des âges : équilibre homme-femme, ancienneté moyenne, départs en retraite à prévoir et à anticiper.
- Fiches de poste : elles définissent les fondamentaux à connaître sur chaque poste de travail pour l’ensemble du personnel. Elles clarifient le périmètre d’action et permettent de comprendre le rôle occupé par le salarié au sein de l’entreprise en définissant clairement ses activités et ses missions.
- Référentiel emploi : outil de complément de la fiche de poste. Il définit les compétences et savoir-être nécessaires pour effectuer les missions définies avec succès. Il permet d’identifier les écarts entre les compétences détenues et les compétences indispensables à la bonne exécution des missions.
- Cartographie des emplois : identifier, lister et organiser les emplois par filières de métiers (avec l’aide de l’Observatoire des métiers).

État des lieux des compétences individuelles et collectives
- Entretien annuel d’évaluation : moment d’échange ayant pour vocation d’évaluer les résultats et performances du salarié. Les questions liées à l’atteinte des objectifs, les points forts du salarié, ses axes d’amélioration y sont abordées.
- Entretien professionnel : temps d’échange entre le salarié et le manager. Il permet d’analyser les perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur notamment vis-à-vis des qualifications et de l’emploi (promotion, changement de poste, augmentation des responsabilités, etc.). Il a pour finalité de construire le projet professionnel de chaque salarié en cohérence avec les besoins de l’entreprise. Il est obligatoire tous les 2 ans pour tous les salariés.
- Inventaire, description et cartographie des compétences des salariés : la compétence est constituée d’un ensemble de savoirs (connaissance), savoir-faire (maîtrise technique) et savoir-être (qualités comportementales, soft skills) combinés dans un contexte donné.
- Référentiel de compétences : liste de compétences contextualisées dans une situation de travail avec une finalité claire et un niveau affecté.

Attention : il est important de faire des mises à jour régulièrement. La maintenance des outils RH utilisés est primordiale, ils risquent sinon d’être obsolètes et donc inutilisables !

Perspectives de la politique de formation
- Élaboration du plan de développement des compétences (autrefois plan de formation) : recense l’ensemble des actions de formation mises en place par l’employeur pour ses salariés.
- Actions de formation réalisées, planifiées et envisagées (déclarations légales, demandes de prise en charge auprès de l’OPCA, conventions de stage avec les organismes).
- Formations obligatoires au sein de l’entreprise (à jour ou non).
- Dernière date de formation des salariés.

Politique de mobilité interne
- Ciblage des talents présents.
- Accompagnement dans les changements de poste.
- Favoriser les développements de carrière des salariés.
- Dénicher les futurs managers.
- Définition des passerelles de mobilité professionnelle entre les métiers.
- Détermination des compétences transversales.

Identification des emplois stratégiques et des emplois sensibles de l’entreprise
- Emploi stratégique : emplois sur lesquels l’entreprise doit investir. Les savoir-faire de ces emplois sont complexes et difficilement transmissibles, tenus par des salariés peu nombreux et souvent proches du départ à la retraite.
- Emploi sensible : emplois amenés à disparaître ou à être profondément modifiés. Ils sont sujets à de fortes transformations qualitatives, du fait de l’impact de facteurs d’évolution extérieurs ou intérieurs.

À savoir : Des outils digitaux peuvent être créés et gérés avec des logiciels de bureautique comme Word, Excel ou Powerpoint.

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Les facteurs de réussite du plan d’action de la GPEC

• Impliquer tous les acteurs dans le dispositif

La direction

C’est elle qui détermine les objectifs stratégiques de la GPEC et lui donne sa légitimité. La direction est le moteur et donne de l’impulsion au dispositif de gestion. Il lui revient de communiquer et d’informer les collaborateurs et les managers sur les différents enjeux. Sans oublier de présenter les bénéfices individuels qu’ils peuvent en tirer.

La fonction ressources humaines (fonction RH)

La direction des ressources humaines (DRH) est chargée de piloter et coordonner la démarche de gestion, tout en garantissant la cohérence du plan d’action. Elle peut être force de proposition sur la construction du plan d’action. Elle détermine les méthodes et les outils à utiliser et veille au respect des étapes, du planning et des dépenses.

Les managers

Le management est un soutien pour élaborer les outils et est responsable de la mise en œuvre effective de la GPEC dans son périmètre d’action. Pour mener à bien leurs missions, les managers sont impliqués et informés de la stratégie RH de l’entreprise.

Les représentants du personnel

Les représentants du personnel (comité social et économique (CSE), délégués syndicaux, partenaires sociaux, représentants d’organisations syndicales) sont tenus régulièrement informés et consultés sur l’avancée de la démarche. Leur mission est de veiller à ce que la GPEC se réalise dans l’intérêt des salariés, qu’il y ait une véritable valeur ajoutée pour eux. Ils accompagnent les salariés et les managers pour diffuser l’information et répondre aux interrogations.

Les collaborateurs

Les salariés sont les acteurs clés de la démarche. Le capital humain est très précieux ! Sans leur investissement, la mise en œuvre et la mesure de leurs compétences ne peuvent avoir lieu. Il faut s’attendre à une certaine méfiance de la part de certains. Ils peuvent avoir peur de perdre leur emploi, être en échec, quitter leur équipe ou encore changer leurs habitudes de travail. L’enjeu est de leur démontrer qu’il s’agit d’une opportunité pour prendre en main l’évolution de leur carrière.

Important : Constituer un comité de pilotage et une équipe projet pour décider et faire le lien tout au long de la démarche GPEC est indispensable.

• Faire preuve de communication tout au long du processus

Pour réussir le changement et atteindre les objectifs fixés, une excellente communication est de mise. Dès le départ, la concertation est structurée et tous les protagonistes coordonnés. Le dialogue social favorise la mobilisation et assure la coopération de tous par le transfert des informations et l’intelligence collective. La communication interne est un appui pour expliquer et rassurer l’ensemble des collaborateurs.

Un réel plan de communication doit être tenu et suivi pour informer des réunions, des décisions prises ou encore des dates retenues. Il permet aussi d’effectuer les ajustements nécessaires.

La qualité de la communication a un véritable poids sur le succès de la GPEC.

L’élaboration concrète du plan d’action de la GPEC

• Construire un plan d’action à la fois réalisable et traçable

Pour chacun de ces thèmes, une feuille de route claire est définie. Cette feuille de route comprend :

Un rappel des objectifs à atteindre ;
Les étapes et délais à respecter (planning de réalisation et planning des différentes étapes du projet) ;
Les moyens à mettre en œuvre (matériels, financiers, humains, organisationnels) ;
Les méthodes et modes de fonctionnement retenus ;
Les mesures d’accompagnement du dispositif (CPF (compte personnel de formation), VAE (validation des acquis de l’expérience), bilan de compétences)
La mise en avant des actions RH prioritaires à enclencher.

• Évaluer les résultats obtenus

C’est bien beau de mettre en place une GPEC, mais sans connaître les impacts qu’elle a eus sur l’entreprise, il est difficile de connaître son efficacité ! Utiliser des moyens de contrôle et des évaluations va permettre de suivre la bonne atteinte, ou non, des objectifs fixés.

Une évaluation dynamique du plan d’action permet de faire le point et de tirer des leçons de ces expériences collectives. L’utilisation de tableaux de bord facilite le suivi. L’intégration d’indicateurs de réussite quantitatifs (statistiques du nombre de recrutements, des dépenses, des effectifs formés, des mobilités réalisées) et de critères qualitatifs (la qualité des compétences dans l’entreprise) participe au pilotage du projet d’entreprise.

La mesure des résultats revient aussi à contrôler le respect des délais et du planning, l’engagement des budgets et ressources allouées et à évaluer le retour sur investissement (ROI). L’évaluation passe par l’intégralité des acteurs impliqués. Chacun peut être interrogé pour évaluer en situation de travail, la démarche ou la formation professionnelle, ou encore la qualité de la communication.

Important : L’évaluation ne doit pas avoir lieu qu’à la fin du processus, mais également à la fin de chacune des étapes !

Une fois les résultats obtenus, il faut être capable de tirer des enseignements, effectuer des ajustements et définir de nouvelles orientations en capitalisant sur ce qui a bien fonctionné.

Que retenir pour savoir construire efficacement un plan d’action de la GPEC ?

La GPEC se décompose en 5 étapes incontournables : la fixation des objectifs, la réalisation du diagnostic, la définition du plan d’action, le déploiement du dispositif et l’évaluation du résultat. Ces étapes doivent se répéter continuellement, la GPEC est un cycle permanent.

Pourquoi ? Car les environnements externes et internes de l’entreprise évoluent sans cesse, tout comme les besoins en compétences. Il faut donc la mettre à jour et la faire vivre régulièrement. Une démarche GPEC doit se pérenniser pour être efficace et pertinente pour l’évolution de l’entreprise.

Si la mise en place d’une GPEC vous paraît complexe et laborieuse, une agence de conseil RH peut vous épauler pour l’instaurer. Grâce à son regard extérieur sur la situation et son expertise, elle vous aide à élaborer une GPEC en cohérence avec vos objectifs.

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